深挖政府法律服务，这家律所获得了北京1/2城区政府的认可
# 新则派 #
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今天我们要聊的话题是，如何用法律服务产品满足政府多层次的法律服务需求，但我相信，这些方法论层面的内容，对于做企业法律顾问，或是其他法律服务领域也同样适用。
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政府法律服务市场的现状
政府法律服务向来不是律师眼中的主流业务，呈现出以下几个特点：
1. 事多钱少
我们常说，政府法律服务是“一个合同全包了”。我认识的一位律师朋友，他的政府法律顾问费是一年8万块，除了日常的服务项目外，每年还要处理400多个信息公开申请，100多个相关案件。第二年，他的政府客户说，案件可以单独付费，但他必须派一个人，周一到周五来坐班。
2. 价值感低
价值感低体现在什么方面？哪怕审1000份合同也不会涨顾问费，律师再辛苦也不被客户所认可。
有些政府单位的合同量非常大，但是政府的合同天然地很少出现纠纷和争议。甚至当我们告诉客户，如果对方违约了，你作为甲方可以要求他承担违约责任，客户竟然说，不行，违约金在财政上没法处理。
所以，很多时候就算律师审再多的合同，政府都是无感的；甚至政府可能会觉得，这件事情有律师跟没律师没有太大的区别。
3. 强关系型
如果没有人脉关系，很难签下政府客户，更别说让政府客户对你满意。有的客户甚至会直接说，让你做是给你面子，你不做多的是律师等着做。
之所以政府法律服务出现这样的现状，有两方面原因。
一方面，律师给政府的服务缺乏市场视角。
很多时候我们仅仅把政府顾问当成一种“标签”，实际上这也符合刚才我说的，客户觉得“我让你做是给你面子”。如果律师抱着这样的心态，给多少顾问费就干多少钱的活，可能干活的时候还心不甘情不愿的。
很多律师对政府客户不问不顾，不关注客户的需求，甚至可能会庆幸，客户3个月都没找我了；但这也意味着，律师很难与客户进行深入的互动。
我们去年成功收获了一家客户，并且收费是上一个顾问律师的两倍。这位律师跟客户的互动非常少，一年也不会出现几次。有一次，客户在一个政府信息公开交流群里问了一个问题，我们所一位特别热心的律师进行了解答，之后客户随时有问题，我们都随时回答。后来，客户决定换掉原来的法律顾问，和我们签约。
另一方面，政府通常意识不到律师的价值。
政府自身思维有其局限性，但反过来，律师也没有把我们到底提供什么样的服务、有什么样的价值，清楚地展示给客户。
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北京1/2城区政府选择了嘉观，我们是怎么做的
政府法律服务不好做，但我们却选择专注于此。嘉观现在是海淀、东城和西城三个城区政府部门的法律顾问，在政府法律服务领域打出了品牌。
那么，我们做了哪些事情？
1. 强化了认同感
强化认同感首要的是刷存在感，存在感足了，认同感自然就上去了。
很多时候哪怕我们审1000个合同，但是客户看不到这个过程，而且合同也不会产生争议，最终客户还是感受不到律师的工作价值。
但如果我们做一场培训，给客户讲上哪怕只有半个小时，客户的直接观感都会很不一样。
2. 提升了客单价
提升客单价有很多方法，最核心的是一定要让客户感受到律师服务的价值。
我们每一次服务都有记录，在顾问期结束前两个月，我们会总结梳理一年的顾问工作，形成一份工作报告，详细列出今年我们提供了哪些服务，相比去年增加了哪些。
有一家客户，续签的时候主动给我们涨了顾问费，我们对客户表示感谢，客户说，不用谢我，是你们的报告写得好，领导一看，服务量增长了8倍，不涨顾问费都不好意思。
3. 突破了强关系
如果前面两点都做好了，自然就能突破强关系。例如，海淀区政府是我们的客户，我们合作得很愉快，后来就把我们介绍给了西城区政府。
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按需求层次的不同，为政府提供不同的服务
我们把政府法律服务需求分成三类：基础需求、痛点需求和亮点需求。
1. 基础需求：建立反馈制度
基础需求就是客户需求量很大，而律师又可以高效解决的需求。
对于基础需求，客户很难感知到律师工作的价值。比如合同审查，客户根本分辨不出一位资深律师和一个刚入行的菜鸟，谁的合同写得更好。
但是，客户能感知到律师做事情的快慢、态度是否热情。比如，客户想找律师的时候总是找不到，久而久之就有可能换顾问。
我们是这样做的：如果律师在开庭或者开会，客户还可以找到嘉观的形象代言人“小嘉君”，小嘉君可以调动全所的资源，直接在我们的内部群里问，统计局的客户要问一个关于合同的问题，哪一位律师回答一下。这样能让客户感觉自己的法律顾问一直在陪伴着他。
基础需求最重要的是保效率。为此我们建立起了反馈制度，严格要求每一项具体工作的反馈和完成时间。
为了达到这么严格的时限标准，我们要求团队成员对自己的工作优先级进行排序，能让客户感知到律师价值的需求一定要优先处理。
2. 痛点需求：打造标准化、流程化的法律服务产品
痛点需求关注的是除隐患。痛点一定要大量反复地出现，并且处理不好就有不利后果，这样客户才可能愿意付费。
例如，行政处罚就是一个痛点需求。我们给统计系统做法律顾问，虽然他们被罚款的金额少，但是被相对人公司起诉了，搞得他们很紧张也很疲惫地和我们去做应诉准备。
痛点需求最适宜打造成专门的法律服务产品，下文我们再详细展开。
3. 亮点需求：进行创新和变革
亮点需求就是可以帮助政府客户出业绩的需求。
我前两天跟一位云南昆明的律师聊，昆明的政府法律顾问大概每年一两万块钱，非常非常少，但这位律师帮政府解决了一个亮点需求：做了一个少数民族的维权中心。他们一开始申请的经费是8万，这一两年不断地提高，现在是20万一年。这位律师正是抓住了客户想做亮点的心态，为客户提供了“增值服务”。
亮点需求的满足有两个维度。
一是从无到有的创新。
你的客户从来都没有想过要干这件事，但是你告诉他，他需要做这件事情、对他有什么样的好处。
举个例子。所有政府客户在做事情之前都要考虑自己的职责范围。有时候一个单位不同的科室权力边界不清，有时候法律法规规定得比较宏观，不知道事情做到什么程度才算履职到位。在这种情况下，我们帮客户进行了一次全面的行政职权梳理。
某镇政府有19个科室，我们把每个科室的权利清单捋了一遍，做了一个表格；怎样履职，写了一个指引，第一步是什么，第二步是什么，第三步是什么；有的人可能对文字不太敏感，我们还画好了工作流程图；提供所有的相关法律法规、相应案例。
做完这样一个梳理后，实际上政府内部人员的培训就有了依据，新人拿到这份手册就可以边看边学；同时客户也可以说，今年的法律工作有了新举措，取得了新成果。
二是在原有的服务基础上进行变革。
就拿培训举例，大部分律师应该都给客户做过培训，传统的做法是一套内容讲给所有的客户，律师在上面自顾自地讲，也几乎不和台下的听众互动。
而我们把培训做成了“实战集训营”。例如我们的政府信息公开实战集训营，全面地梳理了整个政府信息公开工作：作为一位政府机关工作人员，完成这项工作需要经历哪些环节步骤，需要具备什么样的知识技能和思维模式。
学员并非死气沉沉地听我们灌输知识，而是通过分组讨论的方式，充分参与到培训中来；最后我们还设置了一个模拟法庭的实战演练环节，把政府机关的应诉场景搬到了培训现场，激发每个人参与的积极性和主动性。
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打造政府法律服务产品，改变“事多钱少”现状
之前我们已经分析过了，政府法律服务市场特别大的一个问题就是“事多钱少”。而政府法律服务产品化，可以帮助解决这个问题。
第一，产品化可以助力年轻人成长。
我是1980年的，我们律师部的负责人是1988年的，基本上我们的主力团队都是90后，如何让这么一个年轻的团队迅速掌握相应的行政法律知识，合同法律知识，诉讼法律知识，服务好政府客户，需要有标准化的服务流程，让年轻人准确知道该怎么做。
第二，提升工作效率，降低服务成本。
如果一个律师原本只能同时服务10家政府客户，通过标准化、流程化、分工协作的模式，可能做到同时服务20家客户，成本没有提高，但是收益增长了；反过来说，单个客户的服务成本就降低了。
第三，唤醒客户需求。
我们都知道星巴克的咖啡比较好喝，但是星巴克网上送货的方式，是因为客户明确提出了这个需求吗？其实不是，是星巴克基于自己的商业理解，认为客户需要。我们作为律师也是一样的，通过设计一款法律服务产品，把客户自己都没意识到的、深层次的需求挖掘出来。
那么，如何做一款政府法律服务产品？
1. 确定需求
需求不是我们能做什么，而是客户需要什么；并且，这个需求往往不是客户自己说出来的，而是我们挖掘出来的。
我经常举的一个例子是，曾经有一位按摩师跟我说，你哪都特别好，就一点急需改善的，你有“富贵包”，通过按摩再加上精油就能把这个包消掉。后来我就花“重金”购买了这个按摩套餐，结果发现和平时的按摩服务也没有什么区别。但在当时，对方确实戳中了我的需求和痛点。
点出客户的需求，并且告诉他，你有解决方案，这是一种“放之四海而皆准”的“套路”。
回到刚才我们所说的三个需求层次划分。基础需求一般不进行产品化，我们效率高一点，完全都能解决；痛点需求和亮点需求是可以着重考虑的。
痛点需求：
痛点需求是反复大量出现、困扰着客户、解决不好就会有不利后果的需求。
我们把政府的痛点需求总结为政府运行中端所产生的需求。例如行政处罚合规需求，海淀区市场监管局每年要处理大概2万多件这类案件，这就符合刚才我们说的大量、反复、困扰以及不利后果。
政府中端业务具有程序性，比如行政处罚，法律法规已经规定了多长时间内立案，多长时间内处理，如果处理不完延期能延多长时间；中端业务还有外部性，它跟行政相对人直接关联，如果处理得不好政府有可能会败诉；最后，中端业务大部分都是可诉的。
针对涉诉类别最高的“行政处罚”“行政不作为”“信息公开”“行政复议”“行政许可”等，我们开发了“政府信息公开业务合规”“投诉、举报事项处理合规”“信访事项办理合规”“行政处罚合规”四个法律服务产品。
亮点需求：
亮点需求就是要帮助客户出业绩，但能出业绩的，并不全然等同于亮点产品。因为产品一定是可复制的，有的亮点只能做成专项，收一次钱就完事。
那么，常态化的亮点需求产品有哪些？
以政府法律培训为例，传统的培训方式是单向授课，下面的人聊天的聊天，玩手机的玩手机，并不关注上面的讲师讲了些什么。很多律师授课就像法学院老师一样，上来就讲定义、概念、原理；好一点的会“以案说法”，但是案例虽然听着热闹，学员听完了回去还是不会做。
而嘉观的政府法律培训系列课程产品，从思维、技能和知识三个层面切入，杜绝纯知识的灌输；根据客户需求的不同，采用大讲座、小沙龙、实战集训三种模式。
总结起来，所有产品都是以最“痛”和最“美”的需求为起点，如果不“痛”不“美”，那就没有必要做成产品，做成服务就好了；
不是所有痛点和亮点需求都能做成产品。如果亮点像一阵风一样地吹过，不具有普及性和复制性，或者说以我们现有的能力和基础，不能让客户明显地感知他做和我们做的区别，痛点或亮点需求就没有产品化的必要。
2. 确定标准、流程
标准化、流程化是为了解决可复制、规模化问题，达到降低成本的目的。具体分为四步：
首先，设定工作场景。
所有的产品都以场景为核心的，如果不按照场景进行交付，很难让客户对你的产品有一个清晰明确的认识。因为我们不能超出客户的认知，重新给客户洗脑，只能沿着客户既有的思维和逻辑，告诉他这个点上我们做什么，那个点上我们交付什么。
第二步，确定团队分工。
标准化流程化的服务，和个人的定制化服务完全不一样，团队内部一定要分工协作。比如信息录入，可能是实习生做，也可能是行政做，但肯定不是律师做，律师可以腾出时间来创造更大价值。
第三步，细化服务内容。
所有的服务细节都在有经验的那位律师脑子里，我们需要引导他，帮助他把这些经验都输出出来，变成细节性的服务内容。
最后，制作通用模板。
我们现在写一份信息公开申请的法律意见书，标准用时是30分钟到1个小时，因为都有非常成熟的模板。
具体来说，我们以政府信息公开业务合规产品为例：
首先，我们把它分为三个模块场景：接收申请、信息沟通、答复建议。正是我们在做一项政府信息公开业务时必须经历的环节；
基于这些场景，再来确定团队的分工。我们将团队分为客户对接人、协办律师和主办律师。客户对接人“小嘉君”专门负责接收客户的信息公开申请函，这样能够保证及时响应。之后再由协办律师进行必要的检索，以及跟客户做初步的沟通。最后由主办律师定方向，并且指导协办律师来出法律意见书；
再之后，细化服务细节。每一个流程和环节，每个人能做什么、应该怎么做，都把标准明确地写出来：
最后，制作模板。这些都是交付给客户的成果，并且我们会做到客户可以直接拿着法律意见书去向上级汇报的程度：
为了保证分工明确、服务到位，我们使用了任务组和检查项的方式：
3. 确定呈现方式
产品做得再厉害，讲不出来也没有意义，产品手册就是法律服务产品的呈现载体。
这是我们总结的产品手册的基本内容：
在开头部分，需要锁定客户困扰，表明律师的能力，勾勒服务地图。
不要一上来就介绍，律所成立于哪年、办公面积有多大、有多少位律师、都是哪个学校毕业的，这些对于客户来说是没有意义的，充其量只能起到锦上添花的作用。
客户最需要知道的，是律师到底能帮他解决哪些问题。没有这个基础的“锦”，“花”再多也没有用。
我们强调，产品手册内容的表达，一定要站在客户角度，拉近与客户的距离。这是我们的产品手册修改前后，在表达上的变化：
我们的政府法律服务地图，从前端、中端、后端的不同阶段，告诉客户他所面临的风险是什么、我们如何帮他应对，以及所对应的法律服务产品是什么：
在正文部分，首先需要告诉客户，我们的产品价值是什么——解决什么痛点、达到什么效果。
其次需要告诉客户产品内容是什么，律师的服务在什么场景下提供，要经历多少个流程；以及，每一个步骤将交付什么样的成果：
产品手册的结尾部分，按照大鱼的理论，需要留一个“钩子”，与客户建立一个连接，也是客户转化的重要一步：
最后
我想送给大家一句话：在未知的领域努力探索， 在已知的领域重新发现。
政府法律服务虽然不是主流业务，但同样可以通过创新，去挖掘和提升律师的价值，千万不要被现有的条条框框所限制。
我们想做蓝海中的引航灯，我们希望通过分享我们在政府法律服务业务上的探索、做法和成果，建立一个政府法律服务的共同体，让所有有志于此的律师同行不断地这里面添砖加瓦，把市场越做越大。
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